İdeal Olanı Değil Makul Olanı Konuşuyoruz

Endeavor Girişimci Ağına açık 12 Mayıs 2020 tarihli “Nakit Yönetimi” Atölyesi, Endeavor Türkiye Mentörü Emine Sebilcioğlu’nun katılımı ve Endeavor Türkiye ekibinden İdil Mayzel’in moderatörlüğüyle gerçekleşti. Sebilcioğlu’ya göre, bugün yaşanan her şey geçmişteki yönetim şeklimizin, müşteriler ile iletişimimizin, tedarikçiler ve çalışanlarımız ile alakalı izlediğimiz politika ve prosedürlerin bir sonucu. Bugünden sonra ise her boyut ve sektörden işletmenin aşina olması gereken nakit, stok, gider ve borç yönetimi konuları üzerine tanımlamalar yaptığımız atölyemizden önemli noktaları sizlerle paylaşıyoruz.

● Birinci kural rakamlar üzerinden konuşabiliyor olmak. ‘’Ölçemediğiniz şeyi yönetemezsiniz’’ prensibinden hareketle ciddi bir KPI raporlama düzeneğiniz olmalı, anlaşılır ve özellikle kriz dönemlerinde odağı az noktada olan bir düzenek. Şirket olarak sıkıntınız her ne ise (stok dönüş hızı, ürünü müşteriye ulaştırma süresi, vs.) onu kendinize KPI olarak belirleyin ki konu radarınıza girsin; bu KPI düzenli olarak raporlanabilir olsun ki üzerinden belli kararlar verilebilsin. Nakit konusu aslında çok da karmaşık bir konu değil ama konu nakit akım tablolarına, nakdin kaynak/kullanım noktasında yaratılması ve yönetilmesine geldiğinde biraz kafa karıştırıcı olabiliyor. Biraz sadeleştirerek bakmak istersek; eğer dönem başı ve dönem sonu bilançonuz ile dönem sonu kar zarar tablonuz tutuyorsa nakit akım tablonunuz tutmaması mümkün değil. Nakit akım tablosu sadece dönem başı dönem sonu nakdiniz konusunda fikir vermekle kalmaz; şirketinizin varolan ya da yeni yaratılan kaynaklarını nasıl kullandığı konusunda da büyük resme işaret eder.

● Nakit dendiğinde akla ilk olarak kasa ve bankadaki para miktarı geliyor; birinci adım bir işletme sahibi olarak bu paraya ne kadar hakim olduğunuzu tespit etmek. İkinci adım ise kaynakları gözden geçirmek ve nereden nakit yaratabileceğinizi araştırmak. Tahsilat sorunu yaşandıktan sonra ya da alacaklılar kapıya dayandıktan sonra nakit yönetimi konusuna eğilmek aslında daha önceden alınabilecek pek çok aksiyon için geç kalınmış olduğu anlamına gelir; ancak yine de zararın neresinden dönülse kardır.

Son haftalarda herkesin aklında benzer sorular var: Bizim nakdimiz çok az, bunu nasıl artıracağız? Bizim ancak birkaç ay yetecek kadar nakdimiz var, bu birkaç ayı nasıl geçireceğiz? Kaynaklarımızı nasıl kullanacağız? Ödeme yapmamız gereken yerlerde ne yapabiliriz? İçinde bulunduğumuz dönemde eski reçeteleri de sorgulamamız gerekiyor. Çünkü artık problemler farklı. ‘’Elimde en az on iki aylık naktim kalsın” gibi keskin yaklaşımlar, parayı şimdiden kenara koyayım hırsı ekstra stres yaratır, unutmayın ki şu anda önümüzdeki ayları net bir şekilde görebilen bir şirket yok. Herkesin kendi start-up’ı için önce problemi, sonra da o problemi çözecek nakit tanımını ve o nakdi nasıl oluşturup nasıl kullanacağını belirlemesi gerekiyor. Piyasa dinamikleri de alternatif kaynak yaratmak için şirketlerin önce kendi bilançosuna dönmesini bekliyor.

Satış nakdi harcamak, finans ise tutmak ister. Nakit fazlası pazarlık gücü demek, bunu bilip iyi kullanmanın yöntemi araştırılmalı. Parayı mevduatta tutmak günümüz şartlarında manasız bir hale geldi; hem bir koruma stratejisi sahiplenmek gerek hem de zaten parayı büyük bir iştahla bir yatırım enstrümanı olarak kullanmak için doğru bir zaman değil.

Müşteri alacakları çok önemli, müşteriyi iyi tanımak ve müşterileri kategorize etmek çok kritik. Hangi sektörlerdeler, bulundukları sektörde sıkıntıları nelerdir, vade ile ilgili talepleri olur mu, ödeme zorluğu yaşarlar mı gibi soruların yanıtı aranmalı ve bir risk haritası hazırlanmalı. Bir müşteri algoritması oluşturabilmek risk tanımlaması yapabilmek adına faydalı bir egzersiz. Müşteri bağlılığını riske atmadan şirket varlığını güvence altına alacak KPI nedir? Bazı durumlarda müşteri ile çalışmaya ara vermek bile gerekebilir, bugünün problemini yarına ötelemeyelim; ölçelim, analiz edelim ve zor kararlar almaktan çekinmeyelim.

Eğer maliyetler içinde ithal bir ürün ve/veya hizmet alımı olan ve bu girdilerde mal ya da hizmet/ proje üreten bir firmaysanız bütün bunların yanında bir de yabancı para riski çıkıyor karşımıza. Fakat Dolar ve Türk Lirası’nın güncel durumu buna hazırlıksız yakalanmak için bir bahane değil, yurt dışı bağlantılı her işletme çoktan önlemlerini belirlemiş olmalı; aktif ve pasif döviz yükü, işlem esnasında kullanılan para cinsi, vade, riskler… Döviz girdili bir mal ya da hizmet için fiyatlama yaparken daha dikkatli olunmalı, kurtarıcı ve sigorta yerine geçen önlemler alınabilir, “Dolar’ın Türk Lirası’na oranı şunu aştıktan sonra biz fiyatlamada şu şartları dikkate alırız” gibi.

● Satış konusunda etkin stok yönetimi önemli, envanterin siparişe net cevap verecek şekilde titizlikle yönetilmesi gerek. Siparişle çalışan bir şirket için işlerin daha etkili ilerleyebilmesi adına müşteriyi de fonlamanın bir parçası yapmak bir seçenek olabilir, sipariş alındığı anda peşinat veya belirli bir yüzde talep etmek gibi. Kaynaklarla ilgili sıkıntı yaşandığı durumlarda bu gibi çözümlerin kurtarıcı olduğunu göreceksiniz. Eğer proje üretip satan bir firmaysanız projenin envanter stok ve çalışan maliyetlerine detaylı bakmak önemli. Kaynak kullanım maliyetleri de unutulmamalı.

Uzun bir süre kullanmayacağınız stokları daha ucuz bir fiyata satabilir misiniz? Bu noktada da nakit sıkışıklığı ve stoku yerine geri koyma maliyeti arasındaki dengeye dikkat etmek gerek; bugün sattığınız malı yarın on katı fiyatı ile yerine koyacaksanız bu iş akıl karı olmaz, ancak atıl bir şeyse ve bir taşla birkaç kuşu vurma imkanınız varsa önerilebilir bir yöntem.

● Sektör ve işin dinamiklerine bağlı olarak tedarik zinciri finansmanı bir alternatif olabilir, belli teşvikler de söz konusu. Fakat bu fazlasıyla sektör odaklı bir konu olduğundan net bir şey söylemek için detaylara sahip olmak gerek. Alacak sigortası ilginç bir konu, bu süreç sonrasında herkesin alacak sigortası konusunda bilgisi olmalı. Sermaye girişi ile ilgili de; artık her şey çok iyiyken çok para veren yatırımcı değil, işler kötüyken de yanında olan yatırımcı tercih edilecektir. Müşteri’ye, çalışan’a, tedarikçi’ye söylemleri müşteri’yle, çalışan’la, tedarikçi’yle şeklinde değişecektir, artık tarafların birbirini anlayarak hareket etmesi gerekiyor. Şirketin iç ve dış iletişimi tutarlı olmalı. Şirketlerin varlık ve sürdürülebilirlik adına bir ortak akıl geliştirmesi faydalı olacaktır. Borç yönetimi konusu ciddi bir iletişim stratejisi gerektiriyor. KPI takibinin bir kez daha altını çizelim, gelecek planlaması esnek ve eldeki imkanlarla en tutarlı şekilde, her an her şey yeniden gözden geçirilebilecekmiş gibi yapılmalı. Belki 48 saatlik planlamalar bile yapılabilir; illa altı aya, on sekiz aya bakmaya gerek yok. Şirket içi zorlu dönemlerde finans fonksiyonunun insanlara doğru ve tam bilgi ile ulaşma ve paydaşları aynı noktadan bakabilir hale getirme gibi önemli bir sorumluluğu var. Finansal kararlar verirken sakin olmak, keskin karar verirken de korkmamak gerek.

● Lütfen gider kalemlerinizi bir yere yazın ve bu giderleri doğru okuyun. Salgın ve kriz öncesi durumda nasıldı, canınızı sıkan yeni dünya resminde nasıl şekillenecekler? Kar zarar tablosunda giderlerinizi önünüze alıp “ben tüm giderlerimi yüzde on azaltıyorum”, “çalışanlarımı yüzde otuz azaltıyorum”, “çalışanlarıma ücretsiz izin kullandırıyorum” gibi tek bir değişken üzerinden çözüm bulmaya çalışmanın maliyeti sonradan can yakıcı olabilir. İki üç çarpanlı, belli başlı metrikler belirleyip bunlar üzerinden plan yapmak devamlı başa dönüp hesaplama ihtiyacınızı ortadan kaldırır. “x kadar artış beni 2x kadar rahatlatıyor” gibi, okuması kolay metrikler. Kontrol edemediğimiz konuları matematiksel olarak tanımladığımız zaman duygusal kısmı ikinci planda kalıyor, bu da özellikle gider yönetimi konusunda olumlu bir sonuç.

Bugüne kadar giderleri ikiye ayırdık; operasyonel giderler ve sermaye harcamaları. Kriz dönemlerinde ilk zarar gören de hep sermaye harcamaları oldu. Fakat son dönemde yeni bir gider kalemi ortaya çıktı; stratejik giderler. ARGE veya dijitale yatırım yapıyorsanız, yeni bir dağıtım kanalı üzerinde çalışıyorsanız, altyapınızı güncelleyecekseniz bu giderler çok büyük önem taşıyor. Bu stratejik giderlerin kriz döneminde kurban edilmesi start-up yaklaşımına hiç uygun değil.

“Sıfır Tabanlı Bütçeleme” denilen bir yöntem var; “ben bu şirketi bugün bu şartlarda kursam benim giderlerim ne olur?”u yanıtlıyor. Öncesini ve sonrasını unutarak, bugün hayatta kalıp devamlılık sağlamak için gider kompozisyonunun nasıl olması gerektiğini tanımlamayı amaçlıyor. Sıfır taban denilen şey bu. Mesela geçmişte seyahat giderleriniz çok yüksekti, gitgide azaldı ve bir daha belki de eskisi gibi olmayacak; bu pozitif bir gelişme. Öte yandan şu anki telekomünikasyon gideriniz eskiye kıyasla beş kat artmış durumda. Bu artış ve azalışlar dengelenebilir mi yoksa değişecekler mi, bunu tespit edin. Yeni dünyada nasıl bir gider yapısı sağlıklı bir şekilde ayakta kalmaya yardımcı olur?

● Son olarak değinilmesi gereken iki nokta şirketlerin paralel ticaret ve suistimal konularında temkinli davranmasının gerekliliği. Sular çekildiğinde önce yüksek taşlar görünür, suların çekildiği şu günlerde dikkatli olmakta yarar var.

Bu yazı Endeavor Ekibi’nden İdil Ertürk tarafından derlenmiştir.

Emine Sebilcioğlu Kimdir?

Kariyerine PwC’de başlayan Emine PwC’deki 8 yıllık çalışma döneminin yarısını Hollanda’da tamamladıktan sonra, 2002 yılında, PwCden ayrıldı ve CFO olarak sektöre geçti. Bu geçiş ile ‘ Değişim ve Yeniden Yapılanma CFO’su olarak uluslararası firmalarda sürdüreceği uzun kariyerinin başlangıcını yaptı. Çalıştığı şirketlerde dahil olduğu uluslararası projelerin yanı sıra Hollanda tecrübesine ilaveten Paris’te BNP Paribas Investment Partners şirketinde ‘İştirakler, Vergi ve Yeniden Yapılandırmadan’ sorumlu Bölüm Başkanı olarak çalıştı ve bu sürede BNP & Fortis birleşmesi kapsamında dünyada pek çok farklı ülkede satın alma, birleştirme ve tasfiye işlemlerini Paris genel merkezden yönetti. Yeniden Yapılandırma ve Transformasyon CFO’su rolüne ilaveten 2008 yılından itibaren çalıştığı şirketlerde Yönetim Kurulu üyesi olarak da rol amaktadır.